我家便利店谋求社区全场景“私域流量”生意

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来源:青少狮信息

我的便利店寻求社区范围内的“私人域名流量”业务

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核心指南:

1.与传统便利店相比,我的便利店有哪些特殊的地方?

在前一轮融资之后,为什么我的便利店首先扩展到深圳?

3.便利店如何在500米范围内建立基于社区的私人域流量池?

7月17日,牛叶从深圳的便利店了解到了这一消息。我的智能选择便利店宣布,在2017年11月和7月初,两轮天使+前A完成了近4000万元。

我们便利店的创始人兼首席执行官谢群告诉我们,这轮融资将主要用于团队组建和技术研发。它计划在今年9月底在深圳完成200家门店。

作为基于便利店系统创建500米家居服务的高粘度生活服务平台,我们的智能选择便利店采用线下便利店+在线Costco模式,目前在深圳拥有36家自营店。

我的智能选择便利店

据谢群介绍,目前,智能选择便利店的标准店面积为50-60平方米。根据商店的类型,SKU的数量范围从800到1200.单个商店的平均每日销售额约为5000元。毛利率约为33%,平均客户价格为14元。

情报,选择:我的便利店的两个特点

智能是我的便利店的一大特色。

作为一家以技术为基础的零售公司,我们的便利店拥有智能商店解决方案,包括智能门禁系统,智能收银系统和数字操作系统。

通过智能商店解决方案,我们的便利店可以实现无人操作。目前,我的便利店在白天为人们选择了一个计划,晚上没有人选择。人工智能应用程序可以减少手动收银机的频率,还可以减少员工对防止商店损坏的工作要求。

部分已发布员工的老化可用于分发500米的在线订单。谢群说,这是我的便利店和其他便利店玩家之间的最大区别。在不增加人数的情况下,它可以实现500米内的在线业务性能零成本。

目前,我的便利店里的大多数商店已经开始应用这个系统,甚至个别商店的订单订单已达到当天营业额的40%。

我的便利店的另一个重要特色是选择。与一般便利店2000-3000的skus数量相比,我们的便利店在最初的市场调研中将便利店中的高频产品作为自己的类别结构。初始sku数量设定为600,之后。根据用户反馈,增加了紧急需求类别和生活百货商店。

作为主要的热销热食和新鲜食品,我们的便利店与全家7-11同步供应商合作,新鲜食品采用OEM方法(OEM生产)。有不到30个新鲜的sku,包括盒装午餐,饭团和三明治。

在新鲜食品成为便利店必备品的时候,为什么我的便利店不想尝试新鲜食品呢?

谢群告诉我们,根据市场调查数据,以全家为例,单店销售中新鲜食品的贡献率约为25%。综合统计,新鲜食品的销售贡献率不如预期。

部分原因是华南地区特别是珠江三角洲当地小吃的高度发达的区域特征。另一方面,外来需求的热食需求高于冷冻食品。

由于新鲜食品供应链是国家布局的一大限制,我的便利店希望用热食品外卖取代新鲜食品。

供应链是我们便利店的基本逻辑。它用热食品取代了重型供应链的新鲜食品部分,不仅符合中国人的消费偏好,还降低了商业风险。这有利于多区域跨区域同步布局。

在谢群的愿景中,智能选择便利店的发展应分为三个阶段。

第一阶段的重点是规模渠道的快速扩张和积分的抢占。通过合资企业的使用,形成一定的门槛;

第二阶段的重点是在线端,基于离线点的密度,通过小程序,APP和其他渠道创建Costco会员系统的在线会员,实现500m常驻用户级的便利天美美消费综合需求量;

第三阶段的重点是整体零售解决方案的产出。

在我们便利店的第一阶段,我们将利用这轮融资引入的资金和市场资源,通过合资企业快速建立规模和验证模型。

在窗口关闭之前,放开生命的疯狂

谢群和我的便利店,下一个“突然的生活”是必要的。在他看来,该行业的优先级门槛仍在扩大,机会窗口将在未来3 - 5年内关闭。

谢群认为,未来三年,全国各地区的便利店品牌将在当地开展密度分销。因此,为了减少未来合并和收购的考虑,我们的便利店应加快渠道布局。因此,我的便利店周围的第一阶段是如何快速制作全国性的副本,但第一步是在深圳选择多店高密度布局。

除此之外,快速扩张的另一个考虑因素是竞争优势。谢群告诉零售老板,为什么我的便利店选择合资企业进行快速和大规模的扩张是因为该行业的技术壁垒不高,所以我们应该尽快加速大规模增长。

他认为,便利店行业有一个非常大的核心痛点就是大规模增长。目前,增长最快的是那些基于纯特许经营模式,与7-11类似的家庭直接增长。在合资企业模式下,他们的增长率实际上非常缓慢。

直接经营的便利店连锁品牌的大规模增长率是我们便利店的核心优势。

对于便利店行业而言,点竞争是一个比技术门槛更实际的问题。随着许多连锁便利店品牌进入扩张期,对有限数量的优质物业资源的竞争会演变为一场点战吗?

谢群认为,便利店行业不太可能像其他口号一样激烈竞争,运营门槛的存在将成为竞争激烈程度的一部分。但对于便利店行业而言,渠道点必须是核心的核心。

在他看来,速度是寻求追求民族品牌的公司的一个非常重要的门槛。因此,可以实现整个区域布局的速度能力的快速放大,同时,可以在高质量信道点的获取能力中形成竞争企业。因此,该地点必须是不可再生的,稀缺的核心资源。

谢群认为,在渠道点的基础上,更重要的门槛实际上就是团队的组织能力。核心竞争的核心是规模,在规模形成的基础上,承担组织规模的能力将成为第二个核心门槛。

私人交通是否会成为便利店的新武器?

在谢群的愿景中,我的智能选择便利店不仅仅是一个基于技术的智能便利店。它的更大价值在于从周围500米在线业务的成员转换而来的私有域流量池。

在这种情况下,更容易获得具有一定消费能力的周边永久用户 - 这也是我的便利店的目标群体。

对于我的便利店,通过使用在线和离线游戏,可以更轻松地将这些永久用户转换为低成本的在线流量。在线Cosco模型可用于开发高可见性成员。重新购买后,您可以尝试围绕生活需求开发更多商品和服务。

根据文章,第二天去预售会员,网上可以达到最终的成本。此外,高频所需的单一类别也被削减到消费习惯中。通过这两部分,接近在线消费的用户被用于开发。

在完成一定数量的成员渗透和转换后,通过切入多个类别,增加回购率和粘性,逐步做到类别的扩展,在完成私有域流量池的原始积累后,最终的想法我的便利店是做第三方切入的本地化生活服务类来创建一个开源的在线平台。

在谢群看来,便利店行业需要净化。有太多玩家和太多人想要进入游戏,但这并不意味着每个人都可以清楚地考虑便利店。对于我的智能选择便利店,一切都刚刚开始。

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